חיפוש
לחיפוש משרות

איזור אישי

דרושים לפי תחומים

דרושים לפי אזור

דרושים לפי מילות מפתח

דרושים לפי חברות

משרות בלעדיות

דרושים ללא קובץ קו"ח

כניסה לסוכן המשרות

הרשמה לסוכן המשרות

משרות אליהן פנית

משרות מסומנות

משרות חמות

חברות מגייסות

teleperformance Ramot סופר פארם AC נכסים

'יס' - גם המועמד לעבודה הוא לקוח / שוקי שטאובר

חברת שירותי הטלוויזיה בלווין 'יס' הוקמה בשנת 1998 והחלה לשדר בשנת 2000.
החברה, בבעלות חברות תקשורת גדולות כמו בזק ויורוקום, נכנסה לשוק שנשלט על ידי חברות הכבלים. שוק שכבר היה רווי ולכן בעל פוטנציאל גידול זניח. משום כך היה על 'יס' לבצע פעילות שיווק אגרסיבית כדי להעביר מנויים מחברות הכבלים לשורותיה. משימתה צלחה. כיום 'יס' מחזיקה בכ- 37% מהשוק, כ- 550,000 מנויים.
בחברה מועסקים 2200 עובדים. מהם כ- 900 אנשי שירות המאיישים את המוקדים הטלפוניים, כ- 200 אנשי מכירה, כ- 300 טכנאי שירות והיתר- אנשי מינהלה, תוכן, שיווק, מערכות מידע, הנדסה, הנהלת חשבונות וגבייה. 'יס' היא חברה צעירה, הגיל הממוצע של עובדיה הוא 28.
שוחחנו עם סמנכ"ל משאבי אנוש של החברה, רוני אורן, על תמהיל המועסקים בחברה ודפוסי ניהולם.


אני מניח שיש ב'יס' תחלופה לא מועטה. בעיקר משום שבדרך כלל נציגי שירות טלפוני מחזיקים מעמד בתפקיד זה בין שנה עד שנה וחצי.

רוני אורן, סמנכ"ל משאבי אנוש: יש אצלנו תחלופה של כ- 700 עובדים לשנה. אנחנו כל הזמן מגייסים עובדים ומכשירים אותם.
למעלה מ- 1000 עובדים עוברים הכשרה כל שנה. הכשרות אלו נמשכות כחודש משום שהמוצרים של 'יס' מורכבים וכך גם מערכות המיחשוב שתומכות בהם.

העובדה ש'יס' קמה כחברה שאמורה לפעול בשוק שנשלט עד להקמתה על ידי מונופול השפיע על התרבות הארגונית שלה?
בהחלט. זהו אחד משני הגורמים שהשפיעו על עיצוב אופייה של החברה. הראשון הוא, כפי שאמרת, העובדה ש'יס' נכנסה לשוק שבו היא הייתה צריכה להילחם על מקומה. הגורם הנוסף בא לידי ביטוי בסיסמת השיווק שלה בתחילת הדרך - 'החופש לבחור'. זהו מסר ערכי.
למרות ש'יס' כיום היא כבר חברה גדולה עדיין היא מתנהגת כ'דויד' מול 'גוליית' - חברת הכבלים. כמו 'דויד' כך גם 'יס' היא חוצפנית, נועזת, אנדרדוג. היא מעיזה ומצליחה לפגוע בענק עם הקלע. יש לה גנטיקה של סיירת.

איך זה בא לידי ביטוי יומיומי?
אנשים מאותגרים מהקושי. זה נוגע לכל עובד. בין אם מדובר באיש מכירות הרוצה לצרף לקוחות חדשים, או בנציג שירות הרוצה לשמר לקוחות קיימים.
לקוחות נוטשים כל הזמן את שתי החברות. הם עוברים מחברה אחת לשנייה. אבל אצלנו יש לכל אורך הדרך יותר מצטרפים מאשר נוטשים; והראייה - הגידול המתמיד. הגידול נובע מעשייתם של העובדים, הם אלו שנמצאים בקשר עם הלקוחות.

בתחילת דרכה של 'יס' הייתה בציבור ביקורת רבה על רמת שירות נמוכה.
נכון. השירות באמת לא היה טוב. קשה למנוע כשלים בעת הקמה של חברה בכזה סדר גודל, שנכנסת לשוק שממילא לא הייתה בו תודעת שירות גבוהה. אבל מערך השירות השתכלל כל העת וכיום בתחרויות של שירות אנו מובילים על פני הכבלים בצורה בולטת. אחד הביטויים הבולטים לכך הוא משך זמן ההמתנה הקצר למענה של נציג שירות, בממוצע כ- 23 שניות.

בתקופה שבה הייתה ביקורת על השירות אני מניח שזה נגע לכל עובד. העובדים היו נפגשים עם חבריהם ושומעים את דעתם על החברה ללא כחל ושרק.
נכון ולא רק זה. קח את מבנה שיחת השירות באותה עת. כאשר לקוח שהמתין מספר דקות זכה סוף סוף למענה של נציג שירות, אז דקת השיחה הראשונה הייתה קובלנה ממושכת על כך שהצטרך להמתין כל כך הרבה זמן. ברור לך ש'שטיפה' כזו שוחקת את העובד. כאשר לקוח ממתין רק 17 שניות כל תסריט השיחה משתנה.

שינוי כזה ברמת השירות משפיע על תחלופה של נציגי שירות, כי הם פחות נשחקים?
אני לא יודע עד כמה זה באמת משפיע, כי רוב נציגי השירות ממילא באים לעבוד לתקופה מוגבלת.
תחלופת נציגי השירות היא של 3% לחודש. נציג שירות נשאר בתפקיד בממוצע כ- 15 חודשים. אם כי הנתונים משתנים ממוקד למוקד.

מה ההבדלים בין המוקדים השונים?
יש את מוקד 'קו ראשון' אליו מגיע כל מי שמתקשר לחברה. זהו המוקד הגדול ביותר והוא ממוקם באזורים גיאוגרפיים שונים. למשל, יש מוקדים כאלו גם בבאר שבע ובצומת כנות. המיקום השונה מהווה הבדל מסוג אחד מבחינת רמת התחלופה. כמו כן יש מוקדים מתמחים, כמו מוקד המטפל באוכלוסייה הרוסית, או מוקד המטפל במעבר דירה. זה מהווה הבדל מסוג אחר.

למשל, יש תחלופה נמוכה יותר בקרב עובדים במוקד המטפל באוכלוסייה הרוסית. אין לי הסבר, המושתת על נתונים בדוקים, מדוע זה כך; אבל נראה כי עובדים אלו פחות נלהבים לסיים את שנת העבודה כדי לצבור כסף ולנסוע לטיול של שנה בחו"ל.

איך התחלופה אצל אנשי המכירות?
מבחינה זו הם נחלקים לשתי קבוצות. בקרב קבוצה אחת, הגרעין הקשה של אנשי המכירות והשיווק המהווה
כ- 40% מאוכלוסייה זו, אין תחלופה גבוהה. בקבוצה השנייה יש תחלופה גבוהה, משום שהתפקיד של איש מכירה הוא תפקיד מאד שוחק.

מה משאיר בחברה את הגרעין הקשה ודוחק החוצה את האחרים?
ההצלחה היא גורם שימור מרכזי. אלו שמצליחים במלאכת המכירה נשארים איתנו. לעומתם, אלו שלא כל כך מצליחים די מהר נושרים מהמערכת. מדובר בעיקר באנשי המכירה מדלת לדלת, לא למי שמוכרים דרך הטלפון.
נקודת הזמן הקובעת היא בערך לאחר 3 חודשי העסקה- זו הטירונות. נציג מכירה שעובר תקופת העסקה זו כבר נשאר לתקופה ארוכה יותר והופך לחלק מ'הגרעין הקשה'.
3 חודשים אלו כוללים גם את תקופת ההכשרה שנמשכת כחודש. אבל ההכשרה לא נעשית רק בחדרי הרצאות, רובה ככולה נעשית בשטח בסיוע מאמנים.

אם אחוז כזה מתחלף כל העת אולי משהו פגום בתהליך הגיוס של אנשי מכירה. אולי אתם לא באמת יודעים לזהות מראש אנשי מכירה טובים ובעלי כושר הישרדות.
אני מסכים שיש קושי לזהות מראש אנשי מכירה מצליחים. זו לא תופעה ייחודית ל'יס'. ניתן להשוות את התוצאות לגיוס של נציגי שירות טובים, שם ההצלחה גבוהה משמעותית. אי ההצלחה נובעת מסיבות שונות כמו אי התחברות לתרבות הארגונית ו/או לדפוסי העבודה של החברה, לעמידה בעומס.
גם קשה להשוות למצב בארגונים אחרים. כי יש יחסית מעט ארגונים שמעסיקים אנשי שטח המציעים מוצרים ללקוח הסופי.

ככלל, מכירה מדלת לדלת זו עבודה קשה ולכן מעט חברות נכנסות לתחום זה. אמנם יש חברות שפועלות כך, אבל בעיקר מול עסקים - כמו דפי זהב המוכרת פרסום לבתי עסק. חברות מעטות, כאמור, פונות בדרך זו ללקוח הסופי. אנחנו לא מוותרים על מסלול מכירה זה כי בסופו של דבר הוא מניב לנו תוצאות משמעותיות.
לאחרונה חברות הסלולר החלו להשתמש גם בדרך מכירה זו, אבל זה לא אותו דבר. כי, למשל, אם נציג מכירות של חברת סלולר מתדפק על דלתה של משפחה ומצליח לשכנע אותה לעבור מחברת סלולר מסויימת אל החברה שהוא מייצג אז יכול להיות שביצע מכירה של 4 טלפונים. לעומת זאת, מכירה של שירותי 'יס' היא מכירה של מוצר אחד גם אם מדובר במשפחה גדולה. כך שיש קושי רב יותר להגיע להיקף מכירה גדול יותר.

אמרת שהכשרה של איש מכירות נעשית בסיוע מאמנים. אני מניח שהמאמנים הם אנשי מכירות מנוסים. למה שאדם כזה ילך להיות מאמן? אם לא משולמים לו בונוסים על מכירה מוצלחת סביר שתהיה ירידה ברמת ההכנסה שלו.
המעבר לפעילות של אימון הוא חלק מהקידום של איש המכירות וזה בהחלט עשוי לגרום לירידה ברמת ההכנסה. פוטנציאל ההכנסה של איש מכירות לא מוגבל. אם הוא מצטיין הוא גם יכול להרוויח יותר מהמנהלים שלו.

כאשר אתה מדבר על תחלופה זה לא אומר שכל ה'מתחלפים' עוזבים את החברה. בנתונים אלו נכלל גם ניוד פנימי?
נכון. גם אם נציג שירות עובר לתפקיד אחר בחברה מבחינתנו זו תחלופה, כי משמעות הדבר שצריך לטפל בגיוס והכשרה של נציג שירות אחר. ב'יס' יש ניידות פנימית של כ- 200 עובדים בשנה. הם מתבצעים על ידי פרסום מכרזים פנימיים לתפקידים אליהם העובדים מגישים בקשות להתקבל.

הניידות היא בעיקר בתוך החטיבות המקצועיות, או גם חוצת חטיבות?
גם וגם. חציית החטיבות היא רלוונטית אצלנו במיוחד משום שיש הרבה סטודנטים שעובדים בשירות ובמכירות. אחרי סיום הלימודים כבר יש להם מקצוע ואז עובד כזה יכול לעבור ליחידה הכלכלית, להנדסה או למערכות מידע.

יש מנהלים שלא אוהבים שהעובדים שלהם, בעיקר הטובים שבהם, מבקשים לעבור ליחידה אחרת. המנהל יודע על כך שהעובד ניגש למיכרז?
בודאי, הבקשה עוברת דרך המנהל. יותר מזה, נדרשת המלצה של המנהל.
המנהלים גם מבינים כי אם יחסמו עובד טוב הוא לא יישאר טוב לאורך זמן, אז מה ירוויחו מהתנגדותם לניודו?
כאשר התהליך מתואם אז גם דואגים לכך שהוא לא יפגע בעבודת היחידה אותה עוזב העובד. למשל, לאחרונה הקמנו מרכז גיוס שכל עובדיו באו מתוך החברה. ברור שהיה לי משא ומתן עם ראשי הצוותים לגבי המועד בו יוכלו לשחרר לי את האנשים.
אבל לעזיבה עצמה לא הייתה התנגדות, כי בסופו של דבר הניידות יוצרת אווירה חיובית בצוות. אנשים מרגישים שיש לאן להתקדם.

כחברה שעוסקת בגיוס מתמיד של עובדים מה הוא כלי הגיוס העיקרי של החברה?
התהליך המקוון שעובר מועמד לעבודה הוא כזה: המועמד רואה פרסום על כך שב'יס' יש הצעות עבודה. פרסום כזה יופיע כבאנר באתרי אינטרנט מתאימים כמו אתרי תוכן דוגמת YNET, או אתרי דרושים כמו ג'ובנט.
בלחיצת עכבר המועמד נכנס לאתר שלנו לדף של חיפוש עבודה. שם הוא רואה את מגוון התחומים בהם יש הצעות עבודה. הוא נכנס לתחום שמעניין אותו, נניח תפקיד של נציג שירות, ורואה את פירוט דרישות המישרה.
אם הוא מחליט להיענות הוא מתבקש למלא את הפרטים שלו בטופס מועמד. לאחר שהוא מסיים משימה זו ומאשר את שליחת הפרטים, המערכת מודיעה לו שהם נקלטו בהצלחה.

ואז מתחיל תהליך המיון. תוך כמה זמן הוא מקבל תשובה?
למרות שזהו רק מיון ראשוני, אין בו רק בדיקת התאמה לתפקיד אותו בחר המועמד. גם אם אנו סבורים שהוא לא מתאים לתפקיד שסימן אבל נגלה שהוא כן עשוי להתאים לתפקיד אחר, נציע לו להמשיך את תהליך המיון במסלול האחר.
למשל, נניח שהוא רצה להיות נציג מכירות שטח אבל אין לו רישיון נהיגה, נוכל להציע לו להיות נציג שירות.

בדרך כלל תוך יומיים המועמד כבר יקבל תשובה. אם הוא נפסל הוא יקבל תשובה דרך הרשת; אם נרצה להתקדם אתו בשלבי המיון, נתקשר אליו טלפונית.

מה קורה עם מועמדים שמועמדותם הוסרה באמצע תהליך המיון בגלל אילוצים שלא קשורים להתאמתם לתפקיד? אתם מאבדים אותם?
לפעמים מישהו עם כישורים הולמים נפסל רק בגלל תיזמון. למשל, נציג שירות פוטנציאלי מתחיל תהליך מיון ופתאום התהליך נעצר כי הוא נקרא לשירות מילואים ממושך. זה אומר שהוא לא יוכל להשתתף בתהליך ההכשרה הקרוב של נציגי שירות. אבל אנחנו לא רוצים לאבד אותו ולכן כאשר נפתח קורס חדש, המערכת יודעת לשלוח לו מייל ולהציע לו להצטרף לקורס הבא סמוך לפתיחתו.
כיום אנו כבר מפתחים יישום שיאפשר לבצע פנייה פרואקטיבית כמו זו למועמדים גם דרך הטלפון הסלולרי,
ב- SMS.

כך נוצרת מערכת דינאמית שמאפשרת לנו לתקשר עם המועמדים כמו עם לקוחות. בשוק התעסוקה כיום אין לך ברירה, אתה חייב להתנהל כך מול המועמדים. גם אם מועמדותם נדחית יש לעשות זאת בצורה מכובדת.

לכתבה באנגלית

 
חיפוש עובדים Jobnet דרושים - חיפוש עבודה גיוס עובדים לימודי מקצוע קורות חיים הצהרת נגישות
Facebook Google+ Linkedin