חיפוש
לחיפוש משרות

איזור אישי

דרושים לפי תחומים

דרושים לפי אזור

דרושים לפי מילות מפתח

דרושים לפי חברות

משרות בלעדיות

דרושים ללא קובץ קו"ח

כניסה לסוכן המשרות

הרשמה לסוכן המשרות

משרות אליהן פנית

משרות מסומנות

משרות חמות

חברות מגייסות

Ramot Fishman Holdings סופר פארם teleperformance

אקסלנס נשואה - לא רק ביצועים עיסקיים / שוקי שטאובר

חברת אקסלנס - נשואה היא אחת מבתי ההשקעות הגדולים בארץ. פריחת שוק ההון בשנים האחרונות ורפורמת בכר הביאו לגידולה המהיר של החברה, המונה כיום מעל 450 עובדים.
במסגרת אקסלנס - נשואה פועלות 10 מחלקות שכל אחת מהן רשומה כחברה עיסקית נפרדת, מסיבות רגולטוריות. החברות/מחלקות עוסקות בכל התחומים הקשורים לשוק ההון כמו קופות גמל, קרנות פנסיה, ניהול תיקי לקוחות, ניהול קרנות נאמנות, ברוקראג', חיתום, תעודות סל ועוד. על אף ההפרדה, החברה פועלת כבית אחד לכלל העובדים  ומתפקדת כישות תפעולית אחת.
שוחחנו עם משה ברמק, סמנכ"ל תפעול ומשאבי אנוש של החברה, על פעילותה של אקסלנס - נשואה ועל דפוסי ניהול העובדים בה.

אתה מופקד על פונקציות המטה המרכזיות שמעניקות שירות למחלקות החברה.

נכון, האחריות שלי היא לשלושה תחומי פעילות: מערכות מידע, מינהל ולוגיסטיקה ומשאבי אנוש. בתחומים אלו פועלים בחברה כ - 30 עובדים. במטה פועלים גם אגפי השיווק, הכספים והייעוץ המשפטי.

מה הוא קצב הגידול של החברה?
מהיר מאד. כאשר הצטרפתי לחברה, בתחילת שנת 2004, היו בה כ - 100 עובדים. בתחילת שנת 2007 היו כבר כ - 300 עובדים. היום יש בחברה 450 עובדים, ואנחנו צופים גידול של עוד כ - 100 עובדים בשנה הבאה.

מה הוא הפרופיל של עובדי החברה ובמה הם עוסקים?
חלק ניכר מהעובדים הם בוגרי חוגים כמו כלכלה או מימון, או שהם עדיין לומדים מקצועות אלו. הגיל הממוצע של העובדים נמוך יחסית - 32, והחלוקה בין גברים לנשים כמעט שווה.
העובדים עוסקים במגוון תפקידים רלוונטיים שהעיקריים בהם הם סוחרי בורסה, מנהלי השקעות, אנליסטים, מנהלי לקוחות ואנשי מכירה/משווקים. בכל אחד מתפקידים אלו יש עשרות עובדים. לצדם יש את עובדי המשרד האחורי ('בק-אופיס'), המהווים כשליש מעובדי החברה.


משה ברמק, סמנכ"ל תפעול ומשאבי אנוש

יש הכשרה מסודרת לעובדים הנכנסים לחברה, לפני שהם מתחילים למלא את תפקידיהם?
אין קורס הכנה מסודר. אנשים נכנסים לתפקיד ולומדים תוך כדי עבודה, או שהם כבר מגיעים עם ניסיון מקצועי.
כדי לעסוק בחלק מהתפקידים כמו משווקים, מנהלי תיקי לקוחות או יועצים פנסיוניים, יש צורך לעמוד בבחינות ולקבל רישיון מהמדינה. אם נדרשת הכשרה מסודרת, אנשים רוכשים אותה בקורסים חיצוניים שנערכים בתחום. מצד שני, את ההכנה לבחינות ואת ההשתתפות בבחינות אנחנו מממנים.

בשנה האחרונה גם התפתח אצלנו מאד מוקד שירות לקוחות. זהו מרכז שירות טלפוני המאויש בעיקר על ידי סטודנטים. כיום עובדים בו כ - 50 אנשי שירות. במוקד השירות קובעים פגישות עם לקוחות, או מוסרים למתקשר מידע ראשוני וטכני. החברה מקפידה על רמת שירות גבוהה ולצורך כך השקיעה במערכת תקשורת חדשה ומדריכה ומכשירה את עובדיה תוך כדי עבודתם למתן שירות איכותי.
עבודה במוקד מהווה כניסה מאד נוחה לחברה. עובד נכנס למוקד כסטודנט ובהמשך הוא יכול להתקדם בתוך המוקד או במחלקות המקצועיות של החברה. אנו רואים במוקדים אלה "בית גידול" לתפקידים אחרים בחברה. דרך זה אנחנו יוצרים אופק קידום לעובדים בחברה.

מה היא רמת התחלופה בחברה?
בשנה האחרונה, עד סוף אוקטובר הצטרפו לחברה 225 עובדים ועזבו 84.
בין סיבות העזיבה: מצב בו העובד נכנס לראשונה לתחום וחש שהמקצוע לא מתאים לו. למשל, לא נוח לו לשבת יום שלם מול מסך מחשב, הוא חש כי אינו 'מתחבר לתפקיד'. כמו כן יש מעבר של עובדים לחברות אחרות, כמו שיש מעבר של עובדים מחברות אחרות אלינו.

למה אנשים עוברים מחברה לחברה?
לפעמים מציעים להם שכר גבוה יותר. במקרים אחרים מציעים להם קידום ובמקרים אחרים מציעים להם תואר מכובד יותר, גם אם התפקיד שאותו יבצעו לא שונה מהותית מהקודם. למשל, יתנו למישהו תואר של ראש צוות למרות שאף עובד לא כפוף לו.

הגידול המאסיבי שלכם מצריכים הגדלה משמעותית של הקאדר הניהולי.
נכון. בימים אלו החל מחזור שני של קורס להכשרת מנהלי ביניים. זה תפקיד שלא היה בחברה. בעבר נשאו בתפקידי ניהול בכיר מנהלי המחלקות והם הפעילו את ראשי הצוותים. כיום מנהלי הביניים נכנסים באמצע, כעת הם כפופים למנהלי המחלקות.
במחזור הראשון למדו בקורס 12 אנשים וכעת לומדים בו 18 נוספים.

לא תמיד מנהלי הביניים יהיו ממונים על ראשי צוותים, הדבר תלוי בגודל המחלקה.
בהחלט. במחלקת ניהול תיקים יש שלושה מנהלי ביניים, כאשר כל אחד מהם ממונה על מספר מנהלי תיקי לקוחות שהוא תפקיד מקצועי, לא ניהולי. לעומת זאת, במחלקת קופות גמל יש מעל 130 עובדים ובה פועלים 4 מנהלי ביניים הממונים על 10 ראשי צוותים.

תן דוגמא לדרך בה מונה בעל תפקיד ניהולי בחברה.
חיפשנו מנכ"ל למחלקת קרנות הנאמנות. לצורך זה פתחנו במקביל מיכרז פנימי ומיכרז חיצוני.
מתוך החברה הגישו שישה עובדים את מועמדותם, ארבעה מהם, שעמדו בקריטריונים שהצבנו, הגיעו לשלב הסופי. עם השניים האחרים ערכנו שיחה משותפת בנוכחות מנכ"ל הקבוצה והבהרנו להם כי בשלב זה הם צעירים מדי ועדיין אין להם מספיק ניסיון. הם קיבלו את זה בהבנה.
במועמדים החיצוניים טיפל מכון מיון חיצוני שהעביר לנו מועמדים אפשריים. מתוך קבוצה זו בחרנו יחד עם אנשי המכון שלושה מועמדים סופיים נוספים. קבוצה זו, של שבעה מועמדים סופיים פנימיים וחיצוניים, נבחנה במרכז הערכה.

משום שהמדובר בתפקיד בכיר ולבטח נדרש ניסיון ויכולות מוכחות, סביר להניח שהיו מועמדים חיצוניים שבאו מקרב עובדיהם של חברות השקעה אחרות.
אמנם היה אחד כזה ולכן הוא לא הסכים להגיע למרכז ההערכה, כדי שלא לחשוף את דבר מועמדותו. הרי אם לא היה נבחר לתפקיד הדבר היה יוצר לו אי נעימות רבה. קיבלנו בהבנה את בקשתו והוא נבחן לבדו.
לישורת הסופית הגיעו שניים: אותו מועמד חיצוני ומועמד שבא מתוך החברה. הבחירה ביניהם לא הייתה קלה, התחבטנו מאד ומי שנבחר בסופו של דבר היה המועמד הפנימי.

איזה משקל נתתם לעובדה שהוא בא מתוך החברה?
משקל משמעותי. ברור כי קודם כל הוא היה צריך להתאים לתפקיד, אבל גם רצינו להעביר מסר לעובדים שבחברה אפשר להתקדם לתפקידים הבכירים ביותר. זה היה מסר משמעותי שהצביע על שינוי תפיסת משאבי אנוש בחברה. לפני שנתיים כלל לא היה עולה על הדעת לפעול בדרך זו, אז ברור היה שלתפקיד בכיר כזה מגיע מועמד בעל ניסיון מחוץ לארגון.

*              *             *

יש מדיניות שכר? איך נקבע שכרו של עובד חדש המגיע לחברה?
לכל תפקיד יש טווחי שכר המקובלים וידועים בשוק. אין מדיניות שכר כתובה, זו תורה שבעל פה. לאחרונה התחלנו גם להשתתף בסקרי שכר.
שכרו של עובד חדש נקבע במסגרת הטווח וגובהו הוא ביטוי של מאפיינים אישיים כמו ניסיון. מנהל המחלקה יכול להחליט על גובה השכר של העובד כל עוד הוא במסגרת הטווח של התפקיד.

בית השקעות נתפס כחברה ממוקדת מטרות כלכליות. איזה משקל ניתן לתחומים רכים כמו גיבוש, זהות ארגונית וסביבת עבודה?
אין ספק שהמטרה היא להרוויח כסף ולהביא תוצאות כלכליות, אבל יש גם השקעה במה שאתה מכנה 'תחומים רכים'. בחברה פועלת וועדת רווחה, המורכבת מנציגים מחלק מהמחלקות בחברה. הוועדה שותפה לקביעת תכני הרווחה שמקבלים כלל העובדים. למשל, היה פה דיון ענייני אמיתי שנמשך מספר חודשים על כך שאין להסתפק בחופשה סטנדרטית בארץ, אלא להוציא את כל העובדים לחופשה בחו"ל. היה צריך לשכנע את ההנהלה בנחיצות העניין, בסוף ההנהלה הסכימה והדבר זכה להדים חיוביים רבים. כל העובדים נסעו לחופשה לטורקיה על חשבון החברה.

הוכח שזה היה כדאי. הדבר יצר מורל גבוה בקרב העובדים, הם העריכו את ההשקעה בהם. חשוב שהעובדים יחושו גאוות יחידה, זה לא רק ביצועים עסקיים.
ברוב ימות השנה כל עובד פעיל ביחידה העיסקית שלו ואירועים כאלו יוצרים את הזהות הארגונית. הם יוצרים את התחושה שהעובד הוא חלק מאקסלנס ולא רק חלק מהיחידה העיסקית בתוכה הוא פועל. בנוסף, אירועים כאלו גם מאפשרים לו להתאוורר מהעשייה היומיומית וגם ליהנות, לעשות כיף.

אנשים לא היו מעדיפים במקום זה תוספת למשכורת?
יכול להיות שיש אנשים שהיו מעדיפים במקום זה תוספת למשכורת, אבל זה לא משרת את הרצון של החברה ליצור אווירה של שיתוף והזדהות ארגונית. יש לזה ערך מוסף שלא נמדד רק בכסף. עם זאת, מי שקובע אלו פעולות ייערכו זו ועדת הרווחה, המורכבת מעובדים.

אתם פעילים בתחום התרומה לקהילה?
בהחלט. אנחנו גם תורמים כספים למספר ארגונים ועמותות וגם מפעילים את העובדים במעורבות אישית בקהילה. בנוסף, אחת מרכזות משאבי אנוש נושאת מינוי של "רכזת קשרי קהילה" ואחראית על התחום. כבר לפני שנתיים רצינו לעשות משהו שהוא יותר מתרומות של כספים לעמותות. חיפשנו פרויקט שגם העובדים ייקחו בו חלק.

למה זה היה חשוב לכם?
מאותן סיבות שבגללן אנו עורכים פעילות רווחה, זה משהו שהוא מעבר ליחסים של 'תן עבודה - קבל שכר'. הרי זה לא כפוי, רק עובד שרוצה משתתף בפעילות הקהילתית. בעבר היו אלו פעולות אקראיות כמו סיוע בחלוקת מזון לנזקקים בערב פסח, או אימוץ כיתה עם עמותת אתגרים - עובדים שלנו ליוו כיתה של ילדים עם מוגבלויות בפעילויות ספורט אתגריות.

חיפשנו פעילות ממושכת ומחייבת יותר, לא חד פעמית, שנוכל להיות מזוהים איתה.
קבענו בחברה מפגש לדיון בנושא והודענו שכל עובד המעוניין בכך יוכל להשתתף. במסגרת המפגש רצינו להחליט יחד באיזו פעילות נשתלב. הגיעו כ - 30 עובדים.
הוחלט כי התחום בו נעסוק יהיה סיוע לילדים.
בחרנו בתחום זה מכמה סיבות: האחת, קירבה יחסית בגיל, רוב העובדים אצלנו הם אנשים צעירים. השנייה, משום שרוב העובדים הם צעירים משכילים יש להם יכולת להעביר ידע וללמד. הכיוון היה של מתן עזרה בלימודים, חניכה.

איך עשיתם זאת הלכה למעשה?
בחרנו בפרויקט משותף של עיריית גבעתיים ועמותת 'הכוח לתת' שביקשו להקים מרכז קהילתי לחינוך לאוכלוסיות מיוחדות.

דווקא בגבעתיים?
כן וגם על זה היה דיון ארוך. רצינו שזה יהיה קרוב למקום העבודה [משרדי אקסלנס נמצאים במגדל אביב ברמת גן - שוקי שטאובר], כדי שעובד שמסיים יום עבודה לא יתחיל להתרוצץ אלא שיפעל במקום שיש לו נגישות טובה אליו.
גם בגבעתיים יש אוכלוסיות נזקקות. מסתבר כי בגבעתיים נמצא אחד הריכוזים הגדולים בארץ של נשים חד הוריות. כמו כן היה לנו חשוב שזה יהיה פרויקט ייחודי שמזוהה איתנו, וכמובן עוסק בילדים. זה ענה על מכלול המאפיינים שהתאימו לנו.
בדיעבד הסתבר כי הפרויקט היה גדול מדי על העירייה. בסופו של דבר הביורוקרטיה עצרה אותו ונאלצנו לחפש פרויקט אחר. את הכסף שביקשנו לתרום למרכז תרמנו לצרכים אחרים, כמו בתי חולים שפעלו בעת המלחמה בצפון ושיקום יערות באמצעות קרן קיימת לישראל.

איזה פרויקט חלופי מצאתם?
הגענו למקום קסום הנקרא בית אלעזרקי שנמצא בנתניה. חיים בו בתנאי פנימייה כ - 180 ילדים שהוריהם לא יכולים לגדל אותם. לאחרונה, לאחר חודשים של מגעים, התחיל בפועל הקשר איתם. עובדי החברה מבצעים פעילות של חונכות אחד לאחד. מתוך החברה התנדבו לפעילות 22 עובדים ומנהלי ביניים - 13 נשים ו - 9 גברים.

נוסעים לנתניה?
הילדים מגיעים לכאן עם מבוגר מלווה פעם  בשבועיים - שלושה ונמצאים כאן שעתיים - שלוש. כל ילד ניפגש עם החונך שלו במשרד, בבית קפה למטה או בכל מקום אחר. בחנוכה העובדים נסעו לשם והשתתפו במסיבת חנוכה של הילדים.
זה רק תחילתו של קשר, בהמשך יכול להיות שהילד יוזמן לביתו של העובד לארוחת שישי בערב. אנחנו לא יודעים איך זה יתפתח.
הפעילות יצרה בחברה תהודה מאד חיובית וכבר יש רשימת המתנה של עובדים שרוצים להצטרף לפרויקט.


לכתבה באנגלית

 
חיפוש עובדים Jobnet דרושים - חיפוש עבודה גיוס עובדים לימודי מקצוע קורות חיים הצהרת נגישות
Facebook Google+ Linkedin